New York, berceau d’un management qui façonne encore nos bureaux
Du New York des années 1930 à nos «flex offices» de 2026, l’histoire du management moderne est aussi une histoire d’architecture. Les recherches de François-Xavier de Vaujany révèlent ces liens méconnus et ce que nos bureaux racontent de nos façons de vivre et de travailler.
Il faut imaginer un autre New York. Celui d’une époque où le cœur économique des Etats-Unis battait encore largement à l’est, bien avant que la côte Ouest ne s’impose dans notre imaginaire des pratiques professionnelles et de l’innovation. Dans les années 1930 et 1940, Manhattan et les territoires alentour accueillent les sièges de la plupart des grandes sociétés savantes et associations professionnelles; on y réfléchit à l’organisation du travail, à la coordination des activités et à l’aménagement des lieux. Professeur à l’Université Paris Dauphine-PSL et directeur de l’Organologia Institute, François-Xavier de Vaujany explore cette histoire dans Apocalypse managériale. Promenade à Manhattan de 1941 à 1946 puis au-delà (Les Belles Lettres, 2022) et Le Travail déplacé. Plaidoyer pour une démocratie managériale sans lieu (Classiques Garnier, 2025). Il voit dans le New York de la première moitié du XXe siècle, espace matériel et symbolique, l’un des grands laboratoires du management moderne, aux côtés de Philadelphie et de Chicago. Là où l’on raconte volontiers le management à travers ses théories, les recherches de François-Xavier de Vaujany invitent à observer aussi les bâtiments, ainsi que la circulation des hommes et des marchandises. «Il existe un grand orchestrateur, historiquement américain», souligne-t-il, et cet orchestrateur a «largement les pieds posés sur le sol de Manhattan».
New York est, dans ces années, saisie par une obsession: organiser les flux, réduire les délais, rendre l’espace efficace. Robert Moses, figure qui a profondément marqué l’urbanisme new-yorkais, en fournit une traduction spectaculaire. Sa logique est celle de la ligne droite, des voies express et des péages, parfois au détriment de quartiers entiers et d’espaces fréquentés notamment par des communautés afro-américaines. Avec lui, le raccourci, la vitesse et la suppression de l’attente deviennent des valeurs en soi. La Seconde Guerre mondiale ne fait qu’amplifier ce mouvement. Au Brooklyn Navy Yard, qui construit des navires de guerre, on expérimente des méthodes de fabrication et des manières efficientes d’agencer l’espace susceptibles d’être reprises ailleurs. Entre 1946 et 1953, les conférences Macy organisées à Manhattan participent parallèlement à l’émergence de la cybernétique. Dans ce sillage s’impose peu à peu une idée lourde de conséquences pour l’immobilier: «Le management devient essentiellement un mécanisme de contrôle à distance.»
Du contremaître au bureau sans place fixe
Cette nouvelle réalité bouleverse certains métiers, notamment celui de contremaître, encore lié à un monde de coprésence: il circule dans l’atelier, voit les gestes, perçoit une fatigue ou un regard. Sa présence peut être brutale, mais elle est physique, située, incarnée; le contremaître vit parfois dans le même quartier que les ouvriers. A partir de la guerre et surtout dans l’immédiat après-guerre, cette figure recule. Pointeuse, caméras, puis outils numériques: l’activité produit progressivement ses propres traces. Le contrôle se déplace des yeux du contremaître vers les dispositifs techniques et managériaux. Cette évolution transforme aussi l’espace de travail. Dans l’usine, circulations et points de vue permettaient de surveiller la chaîne de montage; le contrôle à distance réduit cette nécessité. Et, avec le développement de l’économie tertiaire et des technologies, c’est bientôt le travail lui-même qui se détache progressivement d’un lieu fixe. «Le travail n’a progressivement plus de lieu privilégié», insiste François-Xavier de Vaujany. Le domicile, le train ou le café entrent dans la géographie professionnelle.
Le siège d’entreprise change dans le même temps de statut. Chacun n’a plus nécessairement un poste attitré. Flex office, plateaux ouverts: le bureau devient davantage un espace de transition. Et lorsque les collaborateurs ne se retrouvent plus régulièrement avec les mêmes collègues, les solidarités peuvent s’affaiblir. Le déjeuner n’a alors rien d’anecdotique: certains cabinets de conseil ont découvert combien ces repas fabriquent du collectif, loin de la relation plus théâtrale de Teams. Encore faut-il que, hors des locaux professionnels, l’environnement urbain favorise cette sociabilité.
De cette évolution naissent de nouveaux modèles immobiliers, dont WeWork devient l’emblème. A New York – toujours elle –, Adam Neumann imagine en 2010 un réseau mondial de lieux de passage et de coworking adaptés à un travail supposé de plus en plus mobile et entrepreneurial. François-Xavier de Vaujany se souvient notamment d’un WeWork, à Paris, avec un bar magnifique. Le soir, les événements s’y succédaient. Mais les participants se savaient observés, se filmaient ou faisaient des selfies. La convivialité promise prenait des airs de représentation. Le diagnostic initial d’Adam Neumann était pourtant juste: travail indépendant en hausse, activités externalisées, besoin de souplesse immobilière. Mais à force de programmer la convivialité, l’imprévu qui la rend féconde disparaît. Valorisée jusqu’à 47 milliards de dollars, WeWork connaît ensuite une chute spectaculaire, avant d’entamer une nouvelle phase de développement sous la direction de John Santora.
Cette expérience résume un défi majeur de l’immobilier professionnel en 2026: encourager le lien et l’efficacité sans faire disparaître l’envie de s’arrêter et de se confronter aux autres. «Un espace de transition ne fabrique pas du collectif. Il gère des individus qui entrent et qui sortent», avertit François-Xavier de Vaujany. A trop rêver d’un environnement parfaitement fluide, sans friction, on oublie que les désaccords et certains conflits participent aussi à la vie d’une organisation. Le choc de 2020 agit alors comme un révélateur. Pour le chercheur, la pandémie a été «un moment de vérité plutôt qu’un déclencheur». Elle confirme une transformation engagée depuis les années 1930 et 1940: un management né en Amérique puis diffusé jusqu’en Europe et en Suisse, capable de coordonner et de contrôler des activités dispersées dans l’espace et le temps. Les plateformes, le management algorithmique et l’intelligence artificielle prolongent ce mouvement.